Les rapports du jury montrent que l’aspect théorique joue un rôle important dans le test de cas pratique en gestion et en gestion.
Il est donc important que plusieurs auteurs soient regroupés par thèmes afin de pouvoir se différencier des autres candidats.
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La motivation au travail est un thème classique et souvent abordé lors de la compétition. Nous préparons ensuite un bref résumé des théories de 5 auteurs afin que vous puissiez choisir celle qui convient le mieux aux questions posées et au type d’activité le jour du concours.
Il existe des dizaines de théories sur la motivation au travail. Cependant, il est préférable de bien connaître certaines théories et de bien les clarifier pour être efficaces le jour de la compétition. Le jour J, vous ne serez certainement pas en mesure, faute de temps et de rester cohérent, d’expliquer de nombreuses théories. Il est donc important de comprendre que la pensée de certains auteurs est aussi efficace que possible.
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Plan de l'article
Préambule
Pour tous questions sur la motivation professionnelle, il est important d’introduire votre réponse pour montrer comment, en plus de l’aspect humain, une entreprise qui souhaite créer des conditions propices à la motivation de son personnel.
Par conséquent, un exemple d’introduction est proposé (à adapter en fonction du cas et de vos idées) : la motivation au travail joue un rôle clé dans la performance globale d’une entreprise. En fait, les employés motivés se sentiront plus impliqués dans le travail et les tâches qui leur sont confiées. Toutefois, si la motivation permet l’engagement, elle permet de gagner du temps et d’améliorer la qualité du travail fourni. Du travailleur à l’ingénieur, il est donc entendu que la motivation au travail crée une spirale positive entre motivation, implication et action. La motivation est alors un vecteur de performance.
Mary Parker Follet : Responsabilité
Améliore le rôle du travailleur et préconise la gestion respectueux de tous les employés : « La responsabilité est la grande révélation des possibilités de l’homme ». Il doit la notion de « power-with » au lieu de « power-over » et d’ « intégration ». C’est particulièrement ce qu’elle montre à The New State.
Ensuite, il est nécessaire de faire confiance à l’employé et de promouvoir la maîtrise de soi pour permettre une initiative individuelle. Pour Mary Parker Follet, l’autonomisation permet la motivation car elle implique directement l’employé. La responsabilité exige la confiance.
Il est donc essentiel de mettre en pratique une structure flexible qui favorise l’émergence d’un climat de confiance pour motiver et impliquer l’employé.
Maria Parker Follet montre qu’il est essentiel qu’une entreprise transforme des intérêts divergents entre les parties prenantes en intérêts convergents. L’employé ne doit pas se sentir exploité sans la moindre reconnaissance.
Votre théorie peut être résumée en une phrase simple : « gagnant-gagnant ». En fait, il est évident que l’employé profite de l’autonomisation parce qu’il a plus de choix dans ses actions et peut en profiter au travail. Mais la direction de l’entreprise est évidemment également gagnante pour deux raisons majeures :
Tout d’ abord, il y a une disparition ou au moins une réduction des coûts de contrôle. Deuxièmement, l’initiative salariale permet à l’entreprise d’élargir sa collecte de données pour faciliter la prise de décisions.
Il convient de noter qu’aujourd’hui, les start-up ont bien compris que la responsabilisation permet un meilleur engagement et donc un meilleur rendement du personnel.
—> Utiliser dans les cas où l’entreprise est très rigide et abattre l’initiative salariale. D’autre part, si un dirigeant souhaite aplatir la structure de l’entreprise, permettant par exemple plus de communication verticale, vous pouvez encourager cette approche en utilisant la théorie de Mary Parker Follet. Cette théorie peut également être utilisée pour répondre à une question. des parties prenantes : sa théorie « gagnant-gagnant » montre que les intérêts propres de chaque partie prenante peuvent converger vers un intérêt commun.
Frederick Herzberg : La théorie des deux facteurs
Il est divisé entre les facteurs qui évitent l’insatisfaction et les facteurs qui génèrent de la satisfaction. Selon Herzberg, les facteurs de satisfaction ne sont pas nécessaires si les facteurs qui empêchent l’insatisfaction ne sont pas mis en place au carré. C’est ce qu’il montre dans l’œuvre de l’homme et la nature.
Concrètement, il y a un premier niveau à atteindre afin de ne pas entraîner de mécontentement.
Cela doit être évité : bruit, chaleur, manque de propreté et d’hygiène, tensions humaines, manque de dialogue entre les employés et les gestionnaires et l’insécurité au travail.
Une fois ce premier niveau atteint, il ne suffit plus d’éviter l’insatisfaction, mais de promouvoir la satisfaction.
Il est alors nécessaire de développer et mettre en œuvre des facteurs « moteurs » et gratifiants : développement de carrière, autonomie, incitation, responsabilité, promotion ou reconnaissance.
La théorie de la motivation à deux facteurs de Herzberg repose sur une condition préalable importante : l’homme au travail essaie d’abord de souffrir le moins possible : il tentera de minimiser le stress ou la fatigue. Le leader doit ensuite mettre en pratique des conditions d’ « hygiène » favorables au sein de l’organisation afin d’éviter l’insatisfaction des employés.
Cependant, et comme le montre également la pyramide de Maslow, l’homme cherche au travail un moyen de s’accomplir et de se percevoir lui-même.
Le leader doit donc toujours chercher à stimuler les employés, en les respectant en tant qu’êtres humains. Cette tâche est plus complexe à mettre en œuvre car il ne s’agit plus simplement d’éviter l’insatisfaction, mais de créer des conditions propices à la satisfaction.
—> Utiliser, par exemple, pour les entreprises de type industrielles confrontées à des difficultés en termes de climat social ou pour les entreprises dont l’environnement de travail n’est pas satisfaisant. Il est donc important de montrer que tout d’abord, des efforts doivent être faits pour éviter l’insatisfaction avant d’essayer de promouvoir la motivation. Une politique de réaménagement des installations d’une entreprise industrielle peut, par exemple, être une première approche pour limiter et même éliminer l’insatisfaction professionnelle. Plus tard, d’autres mesures plus conventionnelles devront être mises en œuvre pour favoriser la motivation. C’est à vous de proposer des moyens d’améliorer la satisfaction professionnelle.
Victor Vroom : La théorie des attentes
Pour Vroom, la satisfaction professionnelle n’est pas le résultat de la satisfaction des besoins, mais de la relation entre ce que l’individu peut obtenir s’il fait correctement son travail et les chances d’atteindre ses objectifs. C’est ce qu’il montre dans Work and Motivation.
LE la motivation est combinée (multipliée) et est déterminée par trois facteurs : l’attente (E), l’instrumentalité (I) et la valence (V).
Ensuite, nous obtenons une égalité étroite : motivation = E*I*V
L’auteur définit les trois variables permettant d’évaluer le degré de motivation de l’employé au travail :
- Attentes : Quelles sont mes chances de réussir dans la réalisation d’une tâche ou dans l’atteinte d’un objectif ?
- Instrumentalité : Qu’est-ce que je reçois si je me présente ?
- Valencia : quelle valeur valoriser les avantages obtenus ?
Donnons un exemple partiellement développé par l’auteur lui-même. Le directeur d’une entreprise propose que l’un de ses employés devienne chef de projet. A priori, cela devrait accroître la motivation grâce à un mécanisme de responsabilisation (comme le montre Mary Parker Follet). Toutefois, l’employé peut analyser et percevoir la proposition comme une menace.
- En ce qui concerne l’attente : la personne ne se sent pas capable de gérer ce projet parce qu’il n’a jamais eu d’expérience et ne possède pas les compétences nécessaires. Nous avons donc Expectation = 0 parce que l’employé pense : « Je ne réussirai pas »
- En ce qui concerne l’instrumentalité : le poste est temporaire et ne permettra pas à l’employé de passer à un poste de chef de projet permanent. Nous avons donc Instrumentality= 0 parce que l’employé pense : « Je n’obtiendrai rien »
- Concernant Valence : le poste peut être compris comme une transition vers un poste de chef de projet, mais l’individu souhaite devenir un expert technique. Nous avons donc Valence=0 parce que l’employé pense : « Cela ne m’intéresse pas ».
Il convient de noter qu’avant de mettre en œuvre des mesures qui devraient a priori promouvoir la motivation, le gestionnaire doit examiner attentivement si sa proposition permet à l’employé de profiter pleinement de cette opportunité par la valence, l’instrumentalité. et les attentes. L’exemple précédent montre également que chaque employé ne réagit pas de la même manière parce qu’il n’a pas les mêmes attentes qu’un autre employé. Encore une fois, le leader doit prendre en compte les particularités humaines de chaque personne pour être aussi efficace que possible dans sa recherche de motivation.
—> Utilisez-le pour offrir un nouveau poste, de nouvelles tâches, un salaire de performance, des bonus, une participation des employés…
Lorsque vous proposez ce moyen de motivation et après avoir brièvement exprimé la théorie de Vroom, il vous suffit de démontrer que votre proposition combine valence, instrumentalité et attente.
D’autre part, vous pouvez montrer que la proposition d’un leader (en annexe) visant à améliorer la motivation n’est pas si pertinente, sur la base de l’exemple ci-dessus.
McGregor : Théorie X et Théorie Y
Il parle de la relation de l’homme avec le travail et développe la théorie X (consommation de W) /Y (développement au travail).
Pour Mc Gregor, il existe deux types d’employés qui se distinguent le plus souvent par leurs professions. Pour lui, le travailleur n’appréhend pas son travail de la même manière que l’ingénieur. C’est ce qu’il montre dans La dimension humaine de l’entreprise. Le monde des affaires révèle de nombreux profils variés et variés au sein d’une seule structure. Douglas McGregor propose une vision visant à classer ces différents profils en deux groupes distincts. Le premier groupe perçoit le travail comme une consommation, tandis que le deuxième groupe perçoit le travail non pas comme une tâche simple, mais comme un moyen de performance et de prospérer.
Théorie X : Les individus ont une aversion innée pour le travail, ils doivent donc être contrôlés et immergés dans un système normalisé doté d’un cadre et d’une hiérarchie. Ils recherchent la sécurité et veulent être dirigés. Une structure rigide doit être privilégiée.
Théorie Y : Les employés cherchent à obtenir des résultats au travail ; veulent la maîtrise de soi, l’autonomie, la prise de décision. Ils veulent éviter à tout prix les restrictions et le manque de confiance.
Ainsi, si nous devons créer des individus présentant un degré élevé d’implication, une abondance de moyens de contrôle sera superflue et peut affecter l’émergence du groupe. Il est donc nécessaire de privilégier une structure flexible.
Cette théorie montre que la responsabilité et l’autonomie ne sont pas nécessairement désirées par les employés, car elles peuvent entraîner des malentendus ou du stress. En fait, c’est plus facile si vous avez peu de compétences à dicter par un leader plutôt que d’être un acteur de la prise de décision.
Le type de structure, le style de direction et les moyens utilisés pour promouvoir la motivation peuvent donc différer d’un individu à l’autre. En généralisant, on se souviendra qu’il est plus difficile d’attribuer de nombreuses responsabilités à des emplois peu qualifiés ou peu qualifiés. Le rôle du responsable est d’identifier les caractéristiques spécifiques de chaque individu ou groupe d’individus et les classer en deux groupes : les employés de type X et de type Y.
McGregor considère cependant que la théorie Y et le style de gestion qui en résulte sont plus adaptés à la nature humaine car la théorie en question donne à l’employé la possibilité d’être acteur de l’entreprise et donc de participer au processus d’innovation, d’organisation du travail et de leadership.
Dans cette théorie, les intérêts individuels peuvent donc converger vers l’intérêt collectif.
En fait, l’individu de type X qui cherche la sécurité apportera une forme de durabilité à l’organisation. L’individu Y recherchera une formation et une initiative qui apporteront une réflexion collective.
Il est à noter qu’il est assez rare dans une entreprise de n’avoir que des employés de type X ou simplement des employés de type Y. Cette dualité peut donc être une opportunité, mais elle complique la tâche du manager, qui devrait trouver un moyen de motiver les différents profils.
—> Utilisez-le pour montrer que vous ne pouvez pas gérer et donc créer une spirale de motivation et d’engagement de la même manière pour tous les membres de l’entreprise. Cette analyse de McGregor peut également être contraire à l’opinion commune. En fait, une structure flexible et une facilitation de l’initiative n’augmentent pas nécessairement la motivation, au contraire.
Hyacinthe Dubreuil : Salaire, plaisir et responsabilité.
Nous notons que cette théorie doit être utilisée pour les positions de faible valeur.
Selon lui, le degré de développement au travail est défini selon trois éléments : matériel (salaire), intellectuel (plaisir) et moral (responsabilité). C’est ce qu’il montre dans l’organisation du travail basé sur la liberté. Un travailleur qui ne peut généralement pas fleurir intellectuellement devra être motivé par les deux autres leviers.
Notez que pour les articles à forte valeur ajouté, il est très facile de combiner les 3 éléments. Toutefois, pour d’autres postes, il est plus complexe d’obtenir une pleine satisfaction. Tout simplement parce que l’aspect intellectuel est difficile à atteindre pour les publications manuelles.
Le gestionnaire et la structure configurée doivent ensuite compenser en étant très efficaces sur au moins 2 des trois éléments décrits par Dubreuil. Il s’agit, en général, de la rémunération et de la responsabilité.
Dubreuil est ancien travailleur et syndicaliste. D’où l’importance d’utiliser vos observations uniquement dans des entreprises de type industriel.
Une idée simple émerge de son analyse : il est nécessaire de prioriser le travail de groupe autonome par rapport au travail individuel surveillé. La responsabilité est donc importante et participe pleinement à la motivation car elle donne un sens au travail du travailleur. Le faible intérêt intellectuel d’un emploi peut donc être compensé par la formation de la main-d’œuvre.
Selon Hyacinthe Dubreuil, le manager doit réussir à combiner 5 éléments distincts s’il veut permettre au travail des travailleurs de s’épanouir : liberté, solidarité, tradition, ordre et progrès.
Cependant, on peut s’opposer à son analyse selon laquelle il est, dans certaines situations, utopique de vouloir concilier liberté et ordre au sein de l’organisation. Le dirigeant doit donc s’assurer, avant de favoriser les îles de travail autonome, que chaque île a des employés dans ses rangs qui connaissent exactement le fonctionnement de l’entreprise et en qui il peut avoir pleinement confiance. L’objectif est de créer des blocs de travail qui favorisent l’autonomie, la prise de décision et l’apprentissage.
—> Utilisez-le, par exemple, pour une entreprise qui, pour une raison de coût, n’a pas pu répondre favorablement à une demande d’augmentation de salaire. En fait, les travailleurs ne peuvent pas être stimulés par l’aspect intellectuel (plaisir), il est donc nécessaire d’essayer de les stimuler par les salaires et par autonomisation. Peut-être pourrions-nous combiner ces deux variables en proposant des bonus qui seraient conditionnés à la performance d’un groupe de travail autonome. Le travail de Dubreuil montre qu’il est difficile d’obtenir une motivation parfaite pour des postes moins qualifiés, mais une gestion intelligente vous permet d’accroître l’engagement.
Pour conclure
Vous aurez donc compris qu’il n’est pas utile d’exprimer diverses théories sur le même aspect. Il est préférable de choisir un seul auteur pour aborder un aspect RH le jour du concours.
En outre, le choix de la théorie appropriée qui permettra de réfléchir aux difficultés rencontrées par le cas pratique permettra de la distinguer des autres candidats. D’autre part, multiplier des théories inappropriées qui se contredisent les unes aux autres va perdre du temps et diminuera la qualité de votre analyse.
Enfin, le plus important n’est pas de mentionner la théorie, mais de l’utiliser pour justifier d’éventuelles idées. que vous pouvez émettre pour développer la motivation au travail. N’exposez pas la théorie en 20 lignes, mais préférez un bref rappel de la pensée de l’auteur de proposer ses propres solutions pour résoudre un problème de gestion. Il est nécessaire de reprendre la théorie en intégrant leurs solutions ou les souhaits des dirigeants de montrer l’adéquation ou l’incompatibilité entre la théorie et les moyens envisagés pour améliorer la motivation au travail.
Mais que se passe-t-il s’il existe un document théorique sur la motivation au travail dans les pièces jointes ? Dans tous les cas, ce document doit être utilisé dans la question appropriée, qui est généralement assez facile à identifier. La première solution consiste à utiliser uniquement l’appendice qui vous est présenté. Cela permet de gagner du temps mais ne vous permet pas d’utiliser les théories que vous avez pu voir au cours de l’année.
Pour ceux qui savent comment mieux gérer leur temps, il peut être intéressant, après avoir expliqué et utilisé la théorie de l’appendice, de présenter une théorie selon laquelle confirmer ou, au contraire, fixer des limites pour l’annexe théorique.
Dans les deux cas, cela vous permettra de montrer au réviseur que vous savez reconnaître deux théories proches et/ou, au contraire, détecter certains éléments de la théorie susceptibles d’être contrefaits.
Enfin, il faut toujours garder à l’esprit que la théorie est une aide à la démonstration et non à la manifestation elle-même. Les approches théoriques que vous allez mener doivent être systématiquement liées au contexte et devraient vous permettre de parvenir à une conclusion sur un problème de gestion.
Bon courage à tous !
